近年来，园区内卷愈演愈烈。在同质化现象严重、招商去化难度持续攀升，以及运营机制僵化等多重因素影响下，产业园区正面临着前所未有的挑战。

传统的园区发展模式疲软，难以适应 当前的市场环境。因此，改革创新成为了园区发展的必然选择，“管委会+公司”模式便在这一背景下应运而生。

然而，任何新事物的诞生都伴随着争议与质疑，“管委会+公司”模式也同样如此。

一部分人认为这是治标不治本的权宜之计，面子变了里子不变；而另一部分人则认为这是深化改革的必经之路，能够带领园区走向下一个人生巅峰。

在竞争日益加剧的当下，“管委会+公司”模式到底为产业发展带来了哪些实质性帮助？值得我们深思。

“管委会+公司”模式设立的目的，主要是为了能够让管委会、公司之间实现优势互补，共同进步，这点是毋庸置疑的。

比较理想的状态就是，管委会负责政策制定、行政审批、资源调配等行政管理工作，公司负责投融资、基础设施建设、产业园区运营管理等市场化运营工作。

但是，理想很丰满现实很骨感。

在实际的执行过程中我们就会发现，平台公司根本就没有那么强的自主性，特别是在绩效指标的设定上，问题就更加明显了。

通常情况下，政府为管委会设定绩效指标，管委会又为公司设定绩效指标，在指标一层层向下传递的过程中，难免会出现做法的偏差。

就拿招商来说，管委会的目的是推动产业发展，但其设定的绩效指标却往往偏向于出租率、租金等短期收益。

公司想要吸引更多优质企业入驻，但在管委会绩效指标的约束下，公司就不得不优先满足管委会下达的指标。这样，公司势必就需要在企业质量上做出妥协。

很明显，在招商过程中，平台公司的自主性受到了很大限制，更多是在管委会的引导下进行的。

如此一来，很多本应该由市场机制主导的功能与职责，平台公司就很难有效地执行和承接，政企之间的界限也会越来越模糊。

这一系列现象背后，与很多地方管委会常务同时兼任公司董事长这一职务安排有着密不可分的关系。

管委会作为政府机构，决策往往受到行政干预的影响；公司作为市场化主体，则需要遵循市场的运作机制。

因此，在做决策时，双方应该是站在各自的立场之上，寻求一个对彼此都有利的平衡点。

然而，当最终的决策者变为同一个人的时候，这种既当运动员又当裁判员的角色定位，决策和执行就很难做到有效分离。

事实也是如此，政企之间一旦出现职责上的重叠，就很容易导致政企角色模糊不清，难以区分彼此的责任和权限。

所以，如果管委会对公司过度干预，就会极大地束缚平台公司在市场中的灵活应变能力，以及未来的发展空间。

反之，如果公司“插手”管委会事务，则有可能出现滥用管委会行政资源谋取私利，损害公共利益的情况。

当然了，“管委会+公司”模式的初衷肯定是好的。

但就目前的情况来看，无论是在实际操作层面，还是在最终决策环节，政企之间的界限还是很难明确划分，基本都是由管委会来主导的。

如果继续这样下去，绝大多数平台公司最后就很可能会沦为管委会的保姆单位、背锅单位，这就会对公司的独立性与发展潜力产生极大的损耗。

过去，管委会在招商引资方面占据着重要地位，除了需要设定一系列招商指标之外，比如引入企业数量、税收贡献等，还需要亲自下场做招商。

但是，随着8月1日《公平竞争审查条例》正式实施之后，具体的招商指标不再由管委会承担，而是转移到了地方平台公司的肩上。

现在，管委会不直接介入招商项目的协商与落地，而是更多侧重于提供资源对接与协助服务，比如政策引导、信息共享、资源调配等方面的支持。

这一变化也恰好与“管委会+公司”模式相契合，不仅可以让平台公司以更加灵活的市场运营机制推动招商工作，管委会也能回归其核心的行政管理职能。

不过，值得注意的是，现在地方平台公司仍然是在国企体制机制的框架下运作的。因此，平台公司的市场灵活性也会不可避免的受到制约与影响。

前面我们提到，平台公司的考核指标是由管委会设定的，所以在招商过程中，地方平台公司实质上还是会受到管委会的直接或间接支配，这就会导致一系列的问题出现。

一方面，会让地方平台公司缺乏目标和规划，并且在市场化运作中缺乏灵活性和创新性；另一方面，面对市场的快速变化，地方平台公司往往很难突破体制机制的框架限制，采取更加市场化的招商策略，就天然的会失去很多机会。

此外，体制机制的束缚还导致了公司内部的决策流程繁琐冗长，这也在很大程度上削弱了平台公司的市场竞争力。

以企业入驻园区为例，整个流程涵盖了资质评估、项目评审等多个环节，对于平台公司而言，这类流程早已是司空见惯。

因为，每当需要推进某件事情的时候，就必须层层审批、逐级申报，从基层到高层都需要对此确认，这不仅增加了大量时间成本，也使得整个流程繁琐不堪。

面对市场机遇，繁琐的决策流程就会直接成为平台公司迅速响应的绊脚石。多层次的审批环节、漫长的等待周期，以及复杂的协调过程，都在极大地降低平台公司在市场中的竞争力。

就目前的情况来看，“管委会+公司”模式还有很长一段路要走。

长期以来，政企难分一直是“管委会+公司”模式饱受诟病的重要原因。所以，为了深化改革，就需要进一步明确管委会与公司的角色定位。

实际上，政企分离并不意味着彻底的割裂，而是需要管委会与公司能够各司其职，充分发挥各自的优势，这才是推动该模式健康发展的核心所在。

就拿招商来说，公司希望管委会可以打造出更好的营商环境，并提供更多资源、政策的支持，而管委会则希望公司能够吸引更多优质企业，真正招好商招大商。

究其根本，不管是管委会还是公司，他们的目标都是一致的，就是希望把产业发展好，把经济发展好。

因此，所谓的政企分离并不是将管委会与公司完全割裂，而是在功能上进行合理的划分。

双方应该凭借各自的优势，形成更为紧密且有机的合作关系，共同推动“管委会+公司”模式的高效运行，而不是一刀切的彻底划分。

此外，“管委会+公司”模式在充分发挥其优势的同时，还需要持续提升平台公司的产业专业度。

在管委会内部，领导层往往遵循三年一小调，五年一大调的规律，这就很容易出现一个问题。

比如，某位领导刚在一个城市建立起人脉关系网络和专业能力，不久后就会面临调任。

如此频繁的变动，势必会给管委会的专业性带来挑战。因此，我们就需要更多地依赖平台公司的专业性。

因为，相较于管委会，平台公司的管理层虽然也存在调整，但整体来说会更加稳定，这不仅确保了团队的持续性和稳定性，也使得平台公司在专业度方面更具优势。

但是，这并不意味着管委会就可以忽视自身的产业专业度建设，管委会管理者同样需要对产业具备足够的了解和认知。

只有这样，他们才能够为平台公司设定合理的绩效指标，而不仅仅是围绕出租率、租金收入等表面数据。

更重要的是，管委会需要更加深入了解当地的产业情况，因地制宜地推动产业、经济的发展。

而这一切，都是建立在管委会对产业有深刻理解和把握的基础之上的。

因此，提升管委会的产业专业度，对于推动“管委会+公司”模式的持续优化和发展是非常重要的。

其实，改革从来不是一蹴而就的。

现在，“管委会+公司”模式确实存在一些问题，但我们也不能全盘否定关于他的所有努力与尝试。

虽然，在国企市场化改革的过程中，困难与挑战如影随形，但我们也惊喜的看到了“管委会+公司”模式收获了很多优秀成果。上海、深圳等地，也各自探索出了一条独具特色的发展道路。

这些成功案例表明，问题的出现在所难免，新事物的发展本来就需要时间空间，及时改正、纠错才是关键。