招商一定是各位方升精神董事长最为关心的话题，没有之一。说实话，招商现在已经被抬到了一个远超他应有的高度了，有些过了。就好比一个人过度紧张，一定会导致动作变形，反而最有效的招商，一定是建立在节奏相对松弛的状态下。话说回来各位董事长想做好招商，都绕不过这三大致命天坑：策略，流程，体系。这三个坑也是国企做园区业余与专业的分界线。只要国企顺利跨过这三个天坑，那绝对是翻身农奴把歌唱。

先说策略，我们一直讲招商本质是多方博弈，逻辑和行军打仗非常类似。各位董事长任何情况下都不应对招商完全放权，也没必要事必躬亲。毛主席自己也没打一枪，却能统筹全局赢得胜利，各位董事长扮演的就是这个统筹全局的角色。

所谓策略指的就是敲定这个项目的大方向，并且确保路径能够走通，剩下的工作交由团队落地执行。这个策略不一定是董事长一制定，一线团队、招商负责人都可以提出策略建议，董事长关键是要敢于拍板，找到正确的执行方向。就好比粟裕跃进江南的战役中，从全局出发，说服了毛主席，暂不过江。

清晰的策略就必须要回答清楚三个核心问题：我们项目的精准目标客户群体是谁？对比周边竞品，我们独有的优势是什么？企业凭什么放弃其他园区，最终入驻我们园区？把这三个问题梳理成完整的闭环，并且让整个团队充分理解，并能够传达给客户才算成型。

针对策略制定，方升一直强调要广开言路，除了内部一线团队，外部三方机构和同行业的成熟经验都很重要，多方参考补齐短板。策略并不是一直不变的，因为市场一直在变，策略必须随之调整。同时我们的竞品也在变，我们大多数时候不得不变，除非手里有王牌，比如投资、特殊的政策或者园区的服务，否则我们只能跟进，这就是为什么方升经常把招商比喻成战争的原因。

策略确定后，可以用一个最简单的检验标准来测试：能否用一句话讲明白这个园区是干嘛的，谁来，为什么来。讲不明白，就说明策略还没有打磨透彻。

再说说招商流程，目前多数国企做不好招商，一个很重要的原因就是让不专业的人做专业的事。当下的环境，就算园区行业的老手尚且不能保证结果，用一些不专业的人，那结果更加可想而知了。面对这样的情况，流程的作用就会非常重要，他能提升这个“草台班子”的下限，要知道任何行业的销冠都不是培养出来的，但下限确定就意味着各位董事长可以清晰地预判今年的业绩下限在哪里了。

流程的另一个作用是培训，由于团队水平参差不齐，在团队数量超过10个人之后，很多处理客户的细节就超出了招商负责人的管理边界，这时如果全凭招商人员个人意愿随意对接客户，成交率只会完全失控。而标准化流程起到的作用就是清晰的让招商人员明白下一步动作是什么，甚至可以辅助招商人员了解客户的状态，从而帮助更直接的完成签单。

流程当中有几个过程是共性的，首先是客户分级，不同的分级除了反应客户意向度，还要规定拜访次数；带看动线，不同的领导看的方向是不同的，董事长关心的是得房率，研发副总关心的是公区是否合适；异议处理是关键流程，如何提高转化率，异议处理的案例一定要丰富；最后是逼单，什么情况下可以逼单，其次逼单的话术和规定必须清晰，多少国企高素质招商就是死在不逼单上的。

方升为多家国企园区梳理适配国资机制体制的招商全流程，落地执行之后效果肉眼可见，将多家原本不足2%整体转化率，稳定提升至5%（20组客户基本可以稳定成交1组。核心逻辑也很简单，用标准化流程提高整体团队的下线。

最后我们来说说招商体系。如果一个国企已经有了招商策略，有了标准流程基本已经能够应付一般规模的战争了，但如果想打赢一场战役，体系就是不可或缺的了。策略是正常战争怎么打，流程是具体士兵如何打，而体系讲究的是兵马未动，粮草先行；讲究是的空地协同，机械化部队和步兵如何协同作战，才能打出最优效果。

体系包含人员、组织、制度、保障、执行等方面。这些体系就是确保最终的招商成果关键利器。对于起步阶段的国企来说，招商体系的第一个目标是针对本地存量客户的招引。很多董事长可能会想，管委会给我的任务不是这个啊，别急，从方升的经验来看，现在地方政府已经让大家拿了很多“本不应该拿的地”，这也就是开头提到的“赌博的爸”常干的事，本来已经欠了一屁股债了，结果又有新债主上门讨债。针对这些市场本来不需要的项目，怎么可能让外地优质项目来填坑呢，所以这些超额指标就只能通过本地客户来顶上。其次这也是让自己团队很好理解本地市场的最佳实践，相当于出去和外地同行抢项目前，先拿本地同行开开刀，看看团队的成色。

体系比较核心的地方就是保障，有一句话叫打仗打的就是补给，在园区这里也是一样，园区的补给是什么？就是前文提到的，运营，独特政策，投资，这些是高级的补给。甚至有些园区招商打的就是初级补给，合适的产品，户型，装修，不朝南坐的招商等等。最近我们团队在外地调研，看到了这么一个项目，园区的外立面都是外企风格，非常时尚大气，配色也是非常前卫大胆，考虑到这个园区位于一个二线城市的近郊，我们认为这绝对是一个小米级的产品。但深入了解后，才发现这个园区根本不需要任何配合，甚至连食堂都不需要。就是这么的割裂。外立面是老板的面子，客户来了容易成交，所以是园区的刚需。而不需要食堂并不是不关心员工，而是当地收入过低，员工吃不起食堂，宁可自己带饭。所以在一、二线城市来看，这个园区没有配套，或者运营，而从市场实际出发，这不是客户的需求，反而这个园区由于在外立面的投入，变成了产品溢价的方向，打个比方，每平米多投入100，在售价上可以提高200，实际上，这也属于体系的范畴。通过这个案例，我们可以看到，招商体系并不是一成不变的，而是根据实际情况，整个体系对于项目的支撑可以说是无处不在的。

当然高能级的园区保障，投资就是刚需了，集成电路、AI、生物医药这些前沿产业的补给就更加个性化和复杂了。以生物医药为例，你绝对不能依靠招引几家大型生物医药公司然后把园区做起来，这个路径基本走不通，张江，苏州Biobay本质上都是从培育小企业做起来的园区，扶持小企业园区关键得补给就是投资和运营。在其他成功的生物医药案例中，包括广东医谷、杭州医药港小镇、上海自贸壹号等项目的成功，均离不开园区的深度运营，这也是我们讲的体系的第二个阶段目标。

招商其实一直不是园区行业唯一的胜负手，在过去，大多数项目还是按照操盘逻辑正常运行，只要不犯明显的错误，一般问题都不大。

但最近几年，市场行情的骤变，加上很多新企业杀入园区赛道，导致项目从操盘逻辑，到团队的专业化水平都有所下降，针对这个情况，我们提出了以上三个董事长必须关注的重点。其中流程是相对固化的，它的作用是把一个不太专业的招商下限拉起到正常水平；而策略就是我们讲的操盘逻辑，需要强调的是操盘逻辑本质上是实践的结果，而不能是脱离实际的臆想。

最后的体系重点就是因人而异，因项目而异，个性化比较强，最终都是服务于整体招商的结果。