最近跑了很多国有平台公司，也办了一些属地化国有平台公司高层的闭门沙龙，发现大家讨论的点、困扰的问题始终离不开“招商”两字。

以前的国有平台公司跟现在完全没法比，以前相对轻松，融资、拿地、建楼，市场大好，发展也顺风顺水。但从23年开始，产业环境下行导致市场需求锐减，产业园区却像雨后春笋般陆续上市，使园区行业从过去的卖方市场变成了如今的买方市场。以前企业找园区，现在园区到处找企业。

市场因素导致民营园区运营逐渐放缓，甚至退出园区重资产市场，国有平台公司又因各方面原因不得不继续加码园区重资产，所以几乎所有的招商去化压力都转嫁到了国有平台公司，因此我们也看到各地的国资也都喊出了全员招商，恨不得所有人都能带来企业。但现实也很残酷，钱没少花、人没少累，招商效果依旧惨不忍睹。

有人说，国有平台公司需要转型，需要提升招商体系与招商能力；有的人说国有平台公司天生就干不了招商，因为基因决定了他的做事方法，究竟国有平台公司的招商还有救吗？

之前跟朋友闲聊，招商到底是个什么活？他跟我说，招商像销售，但更像是资源整合，整合自有资源与政府资源才能更好地把招商落地，并且招商本质上是极度依赖招商人主观能动性的。

在这个岗位上，朝九晚五打卡上下班是完全不可能的。客户可能晚上十点给你发消息，你得马上回复，客户可能只有周末才有时间看园区，你得随叫随到，为了一个项目甚至需要一周到半个月都在出差。更不用说，你还要了解这个产业领域、了解周边竞品项目，拼政策、拼服务、拼人脉，任何一个环节没干好，这个项目可能就废了。

所以这样的工作性质，可能话不好听，但事实上目前很多国有平台公司的员工很难匹配这样的工作强度和工作性质。一方面他们甚至都不是干招商的，并且也没有相应的激励机制。民营园区推崇“重赏之下，必有勇夫”的理念，只要你有能力招来企业，他们就愿意给奖金，干得多，拿得多，干得好，升得快，这就是市场化的逻辑。

虽然这个道理，国有平台公司也懂，但很难行得通。

最直白的就是工资包的刚性约束。国有平台公司有固定的工资总额，每个人的工资相对固定，多一分钱都很难发出来。一个招商人员干得好，一年给园区去化了1-2万方载体，能不能多发点奖金？领导也愿意，但落实起来却办不到，因为工资包就这么大，没法给你多发，最后只能吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏也一个样。

我们也见到过一个离谱的案例，一个国资项目，招商人员招了一家大企业，去化了5000平米，最后跟同事相比也就多发了1000块钱的奖金，这种激励机制，谁还有动力拼命干？这其实跟很多国有平台公司干不好产业投资一样，一个优秀的投资操盘人，从薪资到奖金，国有平台公司都很难匹配，但却要承担极高的失败风险，最后大家只能选择躺平。

当然我们在调研的过程中也看到了一些国有平台公司在现有的机制体制下在做尝试。在现有的工资包中，切出10-15%左右招商奖金，谁能做好招商，谁就能拿奖金。虽然没法跟市场化的奖励机制相比，但是在现有的体制下，已经算是比较积极的尝试了。

如果说激励机制是不想干的问题，那么招商体系的缺失就导致了国有平台公司不会干。而后者往往比前者更致命。

方升接触过很多国有平台公司，他们在招商方面都有一个通病，从管理层到执行层都不知道该怎么干。往往就是领导拍脑袋定方向，下面的人闭着眼睛干。今天领导说要搞人工智能，那大家改一下材料，都去招人工智能企业，明天说要搞高端制造，然后再改一下材料，都去招高端制造企业。至于产业适不适合当地，园区载体适不适合这类企业，周边有没有上下游、园区有没有配套，大家都两眼一抹黑，做到哪算哪。

更可怕的是，整个招商过程中完全没有任何标准化、体系化的管理体系。从线索获取、客户跟进、项目评估到最终签约，全靠个人经验，甚至是靠运气。所以导致了，很多时候国有平台公司的管理层也不清楚为什么企业没有招进来，为什么选择了隔壁园区。项目落地了，也不知道项目为什么成功，总结不出什么有用的经验，真的是走到哪算哪，全靠运气。

这两年，数字化招商很火，很多政府、国有平台公司也都投入重金买了账号、买了数据，少的花了几十万试水，多的几百万上千万的投入各种数字化招商工具。以为可以通过数字化的工具让招商事半功倍，但结果就是，钱花出去了，但大家都觉得不好用，甚至没人愿意用。

举个很现实的例子，我曾经调研过一个国有平台公司的招商负责人：“你们今年的招商目标是多少？”他说：“要去化20万方。”那我又问：“那你们打算具体怎么做招商？”他想了想，说：“多找几个渠道、多参加几个展会、多去找政府要一下资源呗。”

其实他并非个例，很多国有平台公司都缺乏一套成熟的招商体系——既无监管机制，也无过程管理，更无复盘总结，全凭感觉与运气行事。如今产业园区行业已非上行周期，这样的招商方式，又怎么会做得好呢？

我们也不是说所有的国有平台公司都这样，只是我们看到了大部分国有平台公司遇到的招商困境。之前都说28定律，只有二成的园区干得好，可我觉得就招商而言，可能只有一成的国有平台公司能够做得好。

国有平台公司与其死啃自己并不擅长的市场化招商，不如充分发挥国资的资金与资源优势，在做好融资、开发工作的基础上，向产业孵化与产业投资领域拓展。在招商领域，与其拿自身短板去硬拼他人长板，不如把专业的事交给专业的人来做。

我认为，未来产业园区市场的正确定位应当是：九成国有平台公司专注扮演产业园区的“房东”与“服务商”角色，其余一成具备市场化招商能力的国有平台公司以及专业的民营园区运营商，则负责部分园区重资产运营与招商工作。

这并不是说那九成的国有平台公司可以当甩手掌柜了，国有平台公司需要为属地的产业发展负责，所以他们依旧需要建立一套科学的考核机制和监管机制，确保市场化招商运营团队能够按照要求完成招商任务。与此同时，国有平台公司发挥自身的优势，为企业提供政策支持、金融支持、人才支持等全方位的服务，保证入驻企业能够在园区中发展壮大。

最终形成市场化企业负责招商引资，国有平台公司负责培育孵化，别整天想着从别的地方挖企业、挪企业，陷入低水平的价格战和政策战。

当你把产业生态做好了，企业自然会来；当你把本土企业养大了，产业园区自然会火。这才是国有平台公司真正的价值所在，也是产业园区可持续发展的唯一正道。懂得扬长避短，比盲目努力更重要。