在当前的市场环境下，租金天天往下掉，招商越来越难做，国资园区的日子并不好过，收入也跟着大缩水。

为了拓宽收入来源，不少国资园区开始尝试走轻资产的路子。不过眼下，大家对轻资产的看法还是非常两极分化的。

一部分人认为，轻资产确实是个不错的盈利方向，做得好不仅可以收服务费，将来还能有机会等园区退出，再赚一笔资产增值的差价。

另一部分人则认为，现在自己招商都费劲，再请个轻资产团队来帮忙，能不能招来商不说，还得先付一笔服务费，最后钱还可能打水漂。

所以，轻资产这条路到底能不能走通？

要说轻资产的好处肯定是有的，这点毋庸置疑。

直观评价一个轻资产团队好不好也很简单，那就是能不能招到商。但现在，绝大多数国资的轻资产团队，恰恰就缺这个能力。

当然，这个问题也不是一天两天了，而是慢慢积累下来的。

在产业发展的早期阶段，园区少企业多，再加上有国资背景的加成，很多园区根本不用自己招商，光靠地方政府给的资源，就足够他们吃饱了。

那时候的他们，压根不用为招商发愁。时间一长，这就导致国资园区本来就不多的招商能力开始慢慢退化。

之前，还能背靠大树好乘凉。可现在不一样了，随着产业发展逐步迈入深水区，这种等政府“喂饭”的好日子已经没有了。

在载体越来越多，市场竞争越来越激烈的背景下，国资企业被推到了台前，不仅要自己招商，还得跟市场上的园区抢企业。

这么一来，国资企业在招商上的短板，就藏不住了。

首先，是对市场反应的迟钝。

之前都是企业找园区，现在情况反过来了，园区得主动找企业，这就需要园区在招商方面下更多功夫。

相应的，对招商人员的要求也会更高，不仅要他们懂产业，还要懂企业，更得会谈判。

可是，长期在国资体系下工作的人，最缺的就是这类经验。让他们去招商，就很容易出现既抓不住市场变化，也摸不透企业需求的情况，非常影响招商的结果。

其次，国资体制机制的不灵活，也会直接影响招商。

招商的机会都是稍纵即逝的，讲究快准狠。民营园区看准了基本能当场拍板，国资园区就不行，还需要层层汇报、反复开会。

之前有个国资园区就遇到过这种情况：看中了一家企业，对方提了些个性化的需求，招商团队评估后觉得可以接受，但要等上级领导的回复。

然后就是，等到流程走完了，事情批下来了，已经过去一周了，再找到那家企业，他们早和别的园区签完约了。

最后，是激励机制的欠缺。

众所周知，招商是需要强激励来驱动的。

很多民营园区通常是底薪+提成，把个人的收入和招商业绩绑定，行业里干得好的，一年百万也不稀奇。

很多国资园区在这点上也不同，薪酬结构都比较固定，招来一家世界500强和招来一家小公司，收入可能大差不差。时间一长，大家自然就没什么积极性了。

先抛开招商能力这个事情不说，我们会发现：哪怕市场再难，很多国资园区在自己的地盘上，还是能拿到地方政府的好政策、好资源，招商并没有那么难。

可是，一旦离开本地，没了政府当靠山，国资园区就会很快出现水土不服的情况。

我们都知道，一直以来，绝大多数区属、市属国资园区的发展都是和地方政府强绑定的。

这种绑定有利有弊。好处是可以为国资企业提供稳定的资源和支持；但反过来，也会在一定程度上限制它们在市场开拓和业务创新的空间。

比如浦东，区里肯定会优先支持张江的发展，因为它是区属的重点平台。而临港作为市属平台，在浦东内部的资源分配上，就难免会出现亲疏有别。

在一个区里是这样，国资的轻资产去到外地，这个现象就会更加明显。

最直接的，就是消息的不灵通。

招商本质上就是拼资源和拼信息。在本地，哪家企业要扩张、有什么动向，地方政府不仅会把消息放出来，甚至还会主动帮园区牵线搭桥。

外来园区就没有这种好事，因为缺乏本地的人脉网和信息渠道，不仅很难第一时间摸清企业搬迁或扩张的意向，更不容易拿到政府直接推送的招商线索。

等他们听说消息的时候，企业早就和本地园区谈得差不多了，甚至合同都已经签掉了。

另一个障碍，是无处不在的地方保护主义。

每个地方都有自己的“亲儿子”，有好的资源肯定会优先留给自家园区，这是人之常情。

所以，哪怕外来的轻资产团队在当地做出了成绩，地方政府也很有可能会把资源重新倾斜给自己人，就像当年的苏州工业园区一样。

当初，新加坡和苏州合作弄工业园区，可是等园区做出点成果之后，苏州就在旁边建了个高新区，把最好的政策都给了过去，反过来虹吸工业园区的资源。

现在的轻资产招商也是同理，等团队辛苦把商招来、把园区做热，地方很可能转头就把这些企业引到自己的“亲儿子”园区里去了。

与之对应的，外来的国资轻资产团队在给企业提供优惠政策的时候，也会出现问题。

现在的招商，很多企业对政策的要求是不同的，本地的园区通常可以拿到地方政府“一事一议”的支持，但外来团队往往很难享受到同等的待遇。

就算有政策，也基本是一些普惠性的政策。在条件差不多的情况下，企业自然会更倾向选本地的园区。

这就导致轻资产团队在外地，和本土园区处于一种不平等的竞争状态，但这也是没办法避免的现实。

在这些负面因素的叠加下，国资轻资产的异地招商就会变得更加困难。

想走出去，想拓展新的盈利渠道，这个想法当然没错。但国资园区到底有没有能力对外做轻资产，还得先好好掂量清楚才行。

需要明确的是，并不是所有国资企业都适合去外地做轻资产的。

国资轻资产可以分两大类：一类是市场化的，一类是纯属地化的。

市场化的国资轻资产，虽然不一定都能干成，但至少在体制机制和激励机制方面还是比较灵活，有干好的潜力。

属地化轻资产情况的就不同了。它们往往机制僵化，招商激励也不到位，再加上现在的市场竞争又这么激烈，这条路基本是走不通的。

虽然有些属地化国资会在政策的推动下尝试做类似轻资产的事，比如和其他城市合作，一起拿资源吸引企业，但这种合作的效果往往十分有限。

能干的早就自己干了，剩下的合作方要么水平一般，要么没什么资源，不仅很难达到一加一大于二的效果，还很有可能吃力不讨好。

在资源上，它们可能会比本地的城投稍微好一点，但真想做出成绩，难度是非常大的，几乎不太可能。

所以，对属地化的轻资产来说，国资身份只是起点。想在外地做好招商、站稳脚跟，关键还是得建立起真正能打的市场化能力。

有没有专业的招商团队，这一点至关重要。

现在不少团队的招商思路还停留在过去等企业上门的阶段，既不主动出击，也不清楚现在企业真正需要什么，这是非常危险的。

想在异地的招商中赢得企业的认可，最关键的是打造一支专业化、市场化的招商团队，否则到哪里都拼不过市场上的专业选手。

这就需要国资企业在组建团队时，要敢于打破界限，引进有产业经验和市场嗅觉的职业经理人，和内部培养结合，打造真正专业的队伍。

同时，还得加强对产业的研究，建立自己的企业数据库，这样才能提升招商人员的市场洞察力，实现更加精准的招商。

针对招商人员积极性不高的问题，国资园区应该积极改革。

在合规的前提下，探索市场化的激励机制，激发团队的干劲。

比如可以尝试建立“风险共担、利益共享”的激励模式，把团队收入和项目成败真正绑在一起，让收入跟着业绩走。

此外，针对招商业务的特点，可以设计分级授权机制，在控制风险的前提下，给一线团队必要的决策空间，这样也能提升对企业的响应速度。

在这之外，做好服务对于留住和吸引企业也越来越重要了。

现在的招商，企业看重的不是园区能提供什么样的空间，而是能不难帮它解决问题、带来价值，这才是关键。

现阶段，很多国资的轻资产团队并不具备这些能力。但是一旦具备，那他们就很容易在当前的招商中脱颖而出。

在服务越来越重要的当下，就算价格高一点，成本多一点，如果轻资产团队的服务能提供更高的价值，企业也是愿意买单的。

说到底，国资轻资产想在外地打开新的局面，真正考验的，就是他们具不具备足够的市场化能力。

谁拥有一支专业的招商团队、一套有效的激励机制，以及能实实在在为企业解决问题的能力，这相当关键。

没有谁能永远靠别人的“输血”活着，以前在自己地盘靠关系吃饭的日子正在过去，想走出去，就得靠真本事。

当然，这条路肯定不好走，但能走通的人，不仅能在园区竞争中站稳脚跟，还能开拓出一条可持续的盈利路径。那些只会依赖别人的园区，被市场淘汰也不过是时间早晚的问题。