现在，不管是民营园区，还是国资园区，都面临着入驻率不断走低，空置率不断走高的困境。

在市场持续收缩、园区存量暴增的大背景下，我们能明显感受到，重资产的拓展越来越难，增长的空间也越来越受限。

随着存量资产盘活需求的增加，为了适应市场的变化，找到新的业务增长点，越来越多平台公司开始把目光聚焦到了轻资产上面。

就这样，轻资产摇身一变，成为大家争相追逐的香饽饽。但是，在方升研究的调研中我们发现，平台公司在轻资产的实践方面，仍然存在很多无解的问题。

当前，确实有越来越多平台公司涌入了轻资产赛道，这和平台公司头上沉重的业绩压力脱不开关系。

过去，平台公司的主要收入来源于土地。只要房地产和商业地产板块能够赚到钱，就算产业地产亏点问题也不大，对于整体收入的影响是非常小的。

但现在不一样了，经济增速放缓，市场持续收缩，想要继续靠着房地产、商业地产赚钱的路子，已经被堵得死死的了。

产业地产本身就赚不到几个钱，甚至很多还在亏钱，再加上最近几年租金、入驻率的双减，平台公司的收入是直接腰斩的。

可是，新园区开发、存量盘活等任务又还需要平台公司继续来干，这些也都是需要实实在在投入大量人力物力财力的。

这样转一圈下来就会发现，进账的路子没几个，花钱的项目倒是一个接一个,这就导致了，很多平台公司现在的收入，甚至还没有需要还的利息高。

钱赚不了也就算了，一个好端端的国企总不能给干倒闭了。在这样的情况下，平台公司想不慌都难。

面对沉重的收益压力，继续“混吃等死”肯定不现实。寻找新的业务增长点，才是当务之急。

为了在逆势中扭亏为盈，越来越多园区开始把轻资产视为救命稻草，希望其能够在激烈的市场竞争中占得一席之地。

不过，相较于民营企业，有国资背景加持的平台公司，在轻资产的实践方面，优势确实更明显，市场机会也更多。

我们都知道，作为国企，干什么都要稳，宁可不做也不能做错，这在和民营企业合作的过程中，更是体现得淋漓尽致。

因为，稍有不慎，就可以出现国有资产流失的问题，一不小心还会面临追责的风险。所以，在选择轻资产运营团队的时候，国企还是会更倾向于选择同样有国资背景的企业合作。

如果民营企业干得好也就算了，干得不好就会让人有很多遐想的空间，更严重一点的，还会被质疑存在利益勾结。

但是，国企之间就不存在这类的问题，就算干得不好，也不会像和民营企业合作那样被追责，这也在一定程度上为平台公司做轻资产带来了更多机会。

其实，在园区这块，平台公司的专业度本来就不高。但是，在各类绩效、考核等指标的压力叠加下，轻资产现在作为突破口，平台公司是干也得干，不干也得干。

平台公司在轻资产运营方面的优势肯定有，但是，劣势也同样明显，体制机制问题就是其中之一。

我们都知道，国企的决策流程是非常繁琐的，一个事情从开始到落地，往往需要经过多个部门、多个层级的审批。

可问题是，市场不等人，复杂的决策流程就意味着事情的推进会变得格外缓慢，没办法去跟进市场的变化。

但是，轻资产的核心就是要灵活，当一件本来要迅速推进的事情被一个个流程卡着，最终的效果势必就会受到影响。

另外，在轻资产团队的搭建过程中，也暴露出了很多需要被解决的问题。

做轻资产，光靠一腔热血、一声号令肯定是不行的，还需要专业的团队和优秀的人才作为支撑。所以，第一步就是要组建团队。

一般情况下，按照市场化的逻辑，是先敲定一位专业的领导，随后再通过市场化的渠道，招募一些实力出众的专业人才，这样组建的团队才会有战斗力。

但是国企，压根就不是那么回事，是在确定团队领导之后，又从其他各个部门抽调出一到两名人员，“拼凑”成一支新的团队。

但问题在于，许多被抽调的人员之前就没有干过轻资产，在缺乏相关经验的情况下，后续的工作自然就很难快速展开。

还有就是，在国企的体制机制框架内，激励机制是十分有限的，工资往往和级别、资历等因素挂钩，就算干得再好，涨工资的可能性也基本没有，大家的积极性肯定就会被大大削弱。

可是，轻资产运营的推进是高度依赖员工的积极性的。只要这样，他们才能展现出更强的创造力和更敏锐的市场洞察力，这就对团队的建设提出了更高的要求。

虽然，现在很多平台公司都争着吵着说自己要干轻资产，但一方面是专业能力的欠缺；另一方面，是对轻资产理解的不足，这就会对轻资产的具体实践产生极大的负面影响。

对于轻资产的认知，很多平台公司也还停留在，这只是简单的资产剥离而已，只要把轻资产和重资产分开，轻资产就能顺理成章的做成。

然而，实际情况根本不是这么个事。想要做好轻资产，需要平台公司从招商、运营、服务等各个维度去深耕去研究。

贸然的跟风轻资产，不仅会让平台公司在实践的过程中出现方向偏差，还可能让其竹篮打水一场空，出现什么都没干好，又浪费了大量资源的情况。

根据方升的观察，平台公司在轻资产运营领域的探索，通常分为三个阶段。

在发展的初期，轻资产更多依附于重资产，以“轻重混合”的项目公司形式运作。这个时期，轻资产还没有形成独立的轻资产运营体系，更多是作为传统开发业务的延伸。

进入了第二阶段后，平台公司开始设立专业化的招商或运营子公司，实现了轻资产业务与重资产开发的完全剥离。这种组织架构也标志着，平台公司具备了对外承接轻资产项目的能力。

为了拓展收入来源、完成上级的业绩指标，平台公司除了承接集团的项目之外，也会对外去承接一些轻资产运营的项目。

到了第三阶段，平台公司会成立专业的产业运营公司。类似于张江，在生物医药、人工智能等新兴产业方向上，设立对应的运营公司。

这些运营公司，不仅能够在细分的产业赛道上形成自己的专业优势，同时还具备了承接这些特色领域的轻资产项目的能力。

现在，很多平台公司刚进入到第二阶段。

在当前的市场格局下，从事重资产投资的企业基本还是以国有平台公司为主。这些国企手里往往握着大量存量载体和土地，但运营能力却十分缺乏。

因此，他们急需要借助第三方轻资产团队的专业力量来开展运营。

前面我们提到了，为了规避国有资产流失等风险，在选择轻资产运营团队的过程中，国企会更倾向于把机会给到同样有国资背景的轻资产团队。这对于平台公司来说，就是个好机会。

不过，就目前的情况来看，几乎没有一家平台公司能够成功把轻资产这条路子打通。就算有成功案例，也仅仅只是极个别现象。

其实，对轻资产运营有了解的朋友就知道，其涵盖了招商、运营、服务等多个环节，平台公司想要凭借自身的实力包揽所有，显然不太现实。

尽管，目前有很多平台公司在积极的尝试向市场化的方向转型，但现阶段，平台公司还是没办法成为一家纯粹的市场化企业，也很难胜任全部的轻资产工作。

因此，想要抓住国企庞大的轻资产需求，平台公司就必须变革，首要任务就是解决两个核心问题。

一方面，平台公司需要在体制机制、激励机制等方面实现市场化蜕变，使员工能够与市场化的企业竞争；另一方面，解决平台公司离开了当地就没办法跨区域运营的困境。

然而，就目前的情况来看，这两个核心问题，完全没办法在短期内解决，平台公司也仍然不具备独立做好所有轻资产工作的能力。

因此，站在平台公司的立场，针对自身难以执行的环节，可以先把轻资产运营的核心业务进行拆分，形成咨询、招商、运营等细分板块。随后，再通过外包的形式，将这些短板业务委托给市场化的轻资产运营团队承接。

实际上，在轻资产的实践中，平台公司肯定做不到面面俱到，也不需要面面俱到。

这种由平台公司牵头、细分业务外包的合作模式，不仅能显著提升项目的推进效率，还能更快解决平台公司在轻资产实践中遇到的各种问题。

不过，平台公司虽然不用在轻资产运营的环节中大包大揽，但还是需要不断提升自身在招商、运营、服务等方面的能力。只要这样，才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。

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安迪 Andi

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